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汇源三十而已国民果汁“触电”

发布日期:2022-05-14 07:41   来源:未知   阅读:

  三十而已的汇源集团,依靠那句耳熟能详的广告语“有汇源,才叫过年呢”,成为家喻户晓的国民品牌。

  作为拳头产品的果汁板块,其新兴零售探索始于三年前从大规模批发到一件发货的直播间,从流水线生产到个性化定制等等,领衔操盘的是90后的汇源果汁执行总裁咸晓芳。

  2020年,在一次内部会议上,汇源果汁执行总裁咸晓芳向团队抛出了一个问题,“做线上业务,到底是业务增长难吗?还是匹配供应链更难?”

  问题勾起了团队的好奇心“业务增长和供应链,就是人的两条腿。但我认为,最难的是补上供应链的短板,业务端投入营销、购买流量,肉眼可见就能获得增长,但物流要一步一个脚印,长期建设”,咸晓芳一锤定音。

  扶马而上的直播电商、大促时节的销量暴涨等,都对汇源的仓储物流提出了新挑战。物流短板,成为了拖累汇源果汁新兴零售进程的堵点和痛点不独汇源,这也是其他国民品牌数字零售进程中,遭遇的共同挑战。

  而咸晓芳2020年这番犹如预言般的先见,也为两年后的一场合作埋下了伏笔。

  记忆带来亲切,也常常夹带偏见汇源声名扬于果汁,但如今的产品线,又远远不止于果汁。

  疫情也助推了果汁市场的火爆,“今年上半年,行业数据同比增长了40%多,人们对健康产品的消费意识在增强”,咸晓芳透露。

  比如,早在元气森林的气泡水上线之前,汇源就推出了气泡水相关产品,一些针对儿童的果泥等产品,也在陆续上线。

  持续迭代的新品,也证明了生产和研发,始终是汇源的长板,而撬动这一长板最大化释放的路径,就是拓展更多增量渠道。

  比如直播带货如今,汇源已经是直播带货的常客,而在直播间里,汇源拿下的最漂亮的一仗,是在去年9月。

  在抖音网红直播间,短发的咸晓芳专业见长,长发的张沫凡热情直率,俩人配合之下,这款双方联手打造的NFC西梅汁,当天售空了30万瓶,而在接下来的三个月里,累计销售额超过了2630万元。

  不过,新兴零售进程中,物流配送也遭遇了新挑战与To B批发不同,一方面,C端用户对于物流时效性要求极高,另一方面,用户对于破损等容忍度也较低。

  以破损为例,直接代价是带来了售后成本的高企,隐形成本则是拉低了用户体验、品牌口碑、店铺评分。

  “一旦破损多了,客服工作量大幅增加,售后反馈不及时,会让用户产生负面印象,会带来差评,无论是小红书、抖音、快手都是这个逻辑”,这个账,咸晓芳算得很清楚。

  而在她看来,上述问题的症结在于物流,“物流是核心,物流解决了,上述痛点就迎刃而解了”。

  已至而立之年的汇源集团,在全国建立了140多个经营实体,50多个工厂,连接了1000多万亩果蔬茶粮等种植基地,形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业三大产业。

  与大多数全国化布局的生产加工企业一样,汇源过往的仓储物流环节,主要模式是“自建仓库+第三方运配”。

  这一模式遇到的挑战是,在仓储环节,自有仓库依靠传统人工作业,无法充分释放产能,资源利用的集约化无法达成;

  而在配送端,分布在全国各地的工厂自主对接不同的物流企业,在服务品质上参差不齐,也没办法做到“全国一盘货”,实现最优化的库存管理,匹配不了直播电商等新渠道的物流需求。

  疫情之后,一些新挑战也随之而来。各地封控政策此起彼伏,导致当地仓库封仓、物流运转断路,这意味着,品牌必须多点布局,全国化建立分仓,以此对冲封控风险,但自建新仓库谈何容易。

  今年3月之后,一辆辆红色的京东物流车,开始穿梭于汇源密云生态园的厂区里。

  仓库内,员工们正在娴熟地打包汇源西梅汁。高峰时期,这个仓库每天有1万单产品,被装进京东物流车里,而后依次发往京东物流的分拣中心,尽快送达至用户手中。

  合作并非一场冒险之旅,实际上,过去十几年,在京东自营、高端宅配等领域,双方就有星星点点的合作。

  落地速度极快3月中旬敲定合作,到了4月已见成效。

  为此,京东物流将汇源全国10个核心工厂,纳入到京东物流生态仓范畴里,对其进行全链路赋能,提升仓储作业效率,改变了过去多地工厂分头对接多家快递的离散状态。合作一月以来,汇源整体物流成本下降了20%。

  京东物流接手后,全国范围的快递服务标准做到了统一,超过八成订单实现了当日达和次日达,整体破损率下降了90%以上。

  过去,汇源的物流配送存在两张网线上和线下,B端和C端,导致了供应链的割裂,难以对库存实现高效管理,也无法满足抖音、小红书等新渠道一件代发、快速送达的需求。

  为此,京东物流的方案是,通过To B与To C物流网络的柔性协同,实现了汇源果汁“全渠道、一盘货”的库存管理管理,为其扫清了新兴零售大步快跑的“路障”。

  如今,汇源的新兴零售探索行至第三年,增速凶猛,一些业务同比增长甚至达到了数千倍。

  在降本增效上,实现全局最优,而非局部改良,这也是京东物流CEO余睿的要求。

  效果之下,于汇源而言,这场供应链的全链路改革,会不会导致成本高企,以致不堪重负呢?

  这也是不少品牌在数字化零售转型中的顾虑所在,上哲咨询零售事业部总经理范鹏对此有过总结,“目前来看,创新零售最大的弊端在于成本控制,投入大量人力财力物力如果成本控制不好,就难以实现商业的本质。”

  京东物流华北分公司总经理王申志的答案则是,“我们要帮客户算精细化的小账,绝对不能只算京东物流的大账”。

  就目前而言,汇源供应链的改造,并不需要“大动干戈”,“仓库改造、流程优化是要有的,但不会在原有的传统模式上额外增加成本”,王申志解释。

  比如,汇源位于密云工厂的仓库,从“面子”来看,似乎与以往并无二致,但这背后,其实有一条数智化的主线,改变了供应链的“里子”。

  总之,京东物流完备的数字化大中台,最小化地降低了品牌客户的对接改造成本,

  基于汇源农业种植等多种业态,未来双方还将探索在大米、黑木耳、沙棘等数字农业领域合作,同时,加快拓展全渠道业务等,试水从工厂到经销商、代理商、商超门店等一体化供应链物流服务。

  对此,美国著名供应链管理专家马丁.克里斯托夫曾有句名言,“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争”。

  早些年间,不少行业龙头都倾向于构建“纵向一体化”的封闭供应链,但澎湃而来的新兴零售,对于供应链提出了新要求数字化、敏捷化、柔性化、协同化、专业化等等。

  因此,基于开放模式的生态打造、资源整合与跨界合作,已经成为了供应链升级的新趋势,以此实现高弹性、低成本、轻便型增长。

  比如,为了匹配新兴零售的高效物流要求,企业势必全国性布点分仓,但全部自建,一方面是成本不堪重负,另一方面,产品销量高低起伏,自建仓配也难以实现资源效率的最优化和集约化。

  得益于全国化布点,目前京东物流的大件和中小件网络已实现大陆行政区县几乎100%覆盖,93%区县84%乡镇可以实现24小时达,超90%自营订单可以在24小时内送达。

  换句话说企业只要借道京东物流,其零售触角就可轻松触达全国化大市场。

  2021年京东物流已经服务了30多万家外部客户,贡献591亿元营收,同步增长72.7%,占比跃至56.5%新高,而2018年-2020年,上述数字分别是29.9%、38.4%、46.6%等。

  外部客户快速增长,行业特性不一,企业需求也存在差异化,京东物流如何快速蹚入各行各业的?

  京东物流的底气在于“底子好”,其第一个客户是京东,由此积攒、沉淀了服务各个品类的通用性物流能力。

  也依赖于京东物流的“解耦”思路。所谓解耦,就是将沉淀多年的能力,进行模块化、标准化、数字化的抽离、固化,而在对接各行各业需求时,“通用化+定制化”并举,如同搭积木一般,按需排列组合出差异化的服务方案。

  “以解耦的方式,可以低成本、高效率地服务中腰部客户。”余睿去年对谈腾讯青腾教务长杨国安曾解释,“解耦颗粒度越小,越能精准满足腰部客户的需求,组合会更加灵活,甚至一周、两周就能实施了。”

  而未来京东物流的看点,其实在于一体化的供应链物流。从宏观来看,中国一体化供应链物流的需求猛增2025年,其市场规模有望扩容至3.2万亿元。

  相比传统物流提及的供应链更多局限于执行层,京东物流的“一体化供应链”,则是以供应链为切口,对客户的各个链条进行通盘审视,实现全局最优化的降本增效。

  其实,这也是全球头部玩家的共识在DHL和UPS的营收中,供应链物流的营收贡献已超过两成。

  相比之下,京东物流的步子迈得更大2021年,来自一体化供应链客户的收入,已经占到京东物流总收入的67.9%;客户数超7.4万家,单客户平均收入超34万元,而从2018年-2020年,这一数据分别为23万、28万、31万。

  具体而言,京东物流的一体化供应链方案,在物流层面,包含以仓储为核心的高效协同物流网络。如今,京东物流已在全国运营约1300个仓库,总管理面积2,400万平方米,拥有30万名一线员工,覆盖了中国几乎所有的地区及人口,保证了末端的服务质量;

  而在数据和算法层面,实现了运营自动化、管理数字化和决策智能化能力,以及基于需求理解的行业洞察与解决方案能力等,比如,优化库存、以需定产等。

  不同于传统物流的松散服务,企业可以随时替换,一体化供应链服务,也让京东物流和客户达成了高度信赖、互相依存的共生共赢关系,某种程度上,客户是把半条命托付给了京东物流。

  对于这种信赖,余睿感动不已,“我们合作的这些客户,都愿意开放他们的历史数据给我们,甚至可能有的客户还会开放他在全网销售的数据给我们“,选择开放,是因为客户看到,开放能创造更大的价值。

  创造增量价值,尔后共享价值,京东物流的思路从来不是“零和”,这也是汇源倾心于它的原因。

  在规模达到十万亿的快递物流行业,当多数玩家还在深陷“红海”,以价格战厮杀求生,导致用户体验下滑、品牌声誉受损时,京东物流则反向而行,高举“降本增效”的大旗,通过价值战,找到了自己的“蓝海”和“深海”。

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